Zijn professionals in de gezondheidszorg zo moeilijk te veranderen?

medische professional

Professionals in de gezondheidszorg en innoveren

Vele ziekenhuisbestuurders en zorgmanagers stellen zich regelmatig de vraag; hoe krijg ik de medisch professionals in mijn ziekenhuis zo ver dat ze zich houden aan richtlijnen en protocollen, en dat ze niet alleen medisch inhoudelijk innoveren maar ook organisatorisch en op het vlak van samenwerken.

Gebruikelijke manier van invoeren nieuwe werkwijze

Een tot op heden algemeen gebruikte manier voor invoering van een verandering is dat een extern-, stafbureau of zorgmanager een nieuwe werkwijze of structuur bedenkt en hiervoor een plan schrijft of een protocol. Deze is vaak gebaseerd op een succes in een andere zorginstelling of een richtlijn van een landelijke vereniging of IGZ. Er wordt goedkeuring gegeven voor de nieuwe werkwijze door een kleine groep professionals waarna via een brief of e-mail de verandering geïntroduceerd wordt aan de artsen en medewerkers van de afdeling. Men start ‘koud’ met de nieuwe werkwijze meestal een aantal dagen of weken na de introductie. Controle of de procedure wordt gebruikt is meestal wel geregeld (men kent zijn pappenheimers), hiervoor worden formulieren ontwikkeld waarop de medisch specialist en/of de medewerkers een vink moet zetten als hij de betreffende procedurestappen heeft afgerond, het liefst nog met een handtekening. Bij een dergelijke invoering treed er weerstand op bij de professional; men begrijpt vaak niet waarom er een aanpassing plaats vindt, wat de praktische en theoretische achtergrond ervan is, en men vraagt zich af waarom het in hemelsnaam zo onpraktisch ontworpen is. En nog vervelender, het verhoogd de administratieve last bij de professional.

surpass

Het papieren bewijs

Het resultaat is dat het papieren bewijs aangeeft dat de nieuwe werkwijze gevolgd wordt maar in werkelijkheid de nieuwe procedure of vorm van samenwerking, gedeeltelijk, helemaal niet, of niet met de juiste intentie wordt uitgevoerd. Zodra men door heeft dat er een verschil zit tussen het papier en de werkelijkheid volgt er (vaak) invoering van sancties, een wijzende vingers naar specifieke groepen, verhoging van de ‘blame’ cultuur en als men de ontstane situatie niet door heeft volgt uiteindelijk verscherpt toezicht door IGZ. Deze top-down benadering voor het realiseren van verandering polariseert; doelstellingen en belangen van belanghebbende drijven nog verder uit elkaar en het verhoogd het wantrouwen tussen de disciplines. En het aller belangrijkste, het verhoogt onvoldoende het veiligheids- en kwaliteitsniveau.

Veranderingen die bottom-up verlopen

Professionals, en vooral medische professionals, willen wel veranderen maar niet veranderd worden! Het is daarom veel beter om de verandering te laten uitgaan van de direct betrokkenen en hen de verandering te laten leiden en uitvoeren. Dit vraagt meer geduld, veel overtuigen, verhalen vertellen en motiveren, maar het levert uiteindelijk meer resultaat op. Kortom de verandering dient bottom-up en via dialoog tot stand te komen. Veranderen is niet alleen trainen of inrichten aan een andere manier van werkuitvoering of het standaardiseren hiervan. Voor bestendiging van een verandering is het ook nodig dat overtuigingen, waarden en normen bij de betrokkenen worden aangepast. Het grootste effect wordt bereikt door cultuurinterventies samen te laten lopen met procesinterventies. Voorbeelden van cultuurinterventies waar de dialoog centraal staat zijn: video-feedback, de-briefings, multifunctionele calamiteiten bespreking, karakterspel, ‘soft signal feedback’, World cafe, etc.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *