Op dag 1 begonnen we met de basis: volgens de reeds bekende quality assurance maatstaven moet je de procedures goed vastgelegd hebben en je moet de medewerkers in de gelegenheid stellen om deze procedures na te leven. Open deur lijkt me…

Diezelfde week bracht ik een bezoek met mijn moeder aan de uroloog i.v.m. een ingreep aan 1 van haar nieren. Die ingreep was 6 weken daarvoor uitgevoerd in een ander ziekenhuis omdat daar een arts was die gespecialiseerd was in de soort ingreep die nodig was. Bij het inchecken voor het consult werd ons gemeld dat de uroloog ongeveer een uur uit liep. Voor ons aanleiding om nog even achter de koffie en gebak aan te gaan. Eenmaal terug in de wachtruimte konden we vrijwel direct door naar de kamer van de uroloog voor het consult. Het dosier lag op zijn bureau. De arts vroeg ons waarom we nu al voor een consult kwamen, we zouden toch eerst de ingreep laten doen in het andere ziekenhuis? Geduldig legde ik uit dat, door een open gevallen plek in de planning, de ingreep snel was uitgevoerd en dat de operatie al weer 6 weken geleden had plaats gevonden.

Nu sloeg de arts het dosier open. Op het buikoverzicht was te zien dat de ingreep maar beperkt succes had gehad. Op mijn vraag wat de radioloog in zijn verslag had gezet over de nier werden we weer even terug gestuurd naar de wachtkamer. De arts zou nog telefonisch met de radioloog overleggen. Na een half uurtje gingen we weer verder.

Na het consult meldden we ons weer bij de balie voor een vervolg afspraak. De baliemedewerkster overhandigde me een brief en een CD voor de arts in het andere ziekenhuis. Of we die daar af wilden geven. Achteraf bleek dit de informatie te zijn van de vooronderzoeken die als voorbereiding op de ingreep aan de opererende arts overhandigd hadden moeten worden. Dat was nooit gebeurd. Nu begreep ik ook waarom mijn moeder in het andere ziekenhuis op de dag van opname nog plotseling met spoed een scan moest laten maken, ter voorbereiding op de ingreep van de volgende dag.(kosten, tijd, veiligheid, efficiëntie. Ik hoor u denken)

In de Safety Management training besprak de trainer “the life at the sharp edge”. Bij gebrek aan voldoende organisatie zullen de medewerkers in de uitvoering hun flexibiliteit en improvisatievermogen in de strijd gooien. Ondanks (te) hoge werkdruk of beperkte middelen heeft men de drive om zo goed mogelijk de gewenste resulaten te behalen. Als de ‘short cuts’ en improvisaties, hoe goed bedoeld ook, leiden tot incidenten of ongelukken, dan worden medewerkers ter verantwoording geroepen. De flexibiliteit en improvisaties die gisteren geprezen werden omdat daarmee de uitvoering gered werd, vormen het “niet te tolereren gedrag” op het moment dat de uitkomst verkeerd uitpakt. Als het management zo reageert krijgt de zondebok een uitbrander en blijft het systeem in stand. Je moet verder kijken dan de uitvoering. Hoe functioneert de ondersteuning waarop de uitvoering drijft?

Procedures goed vast leggen en medewerkers in de gelegenheid stellen om kwaliteit in hun werk te leveren: de praktijk is weerbarstig. Het bleek toch niet zo’n open deur als ik dacht…